Geschreven door Gwen van Heijst.
In een tijdperk van continue verandering en digitalisering evolueert de rol van financiële functie ook voortdurend. Het traditionele beeld van financiën als ‘bean counter’ maakt plaats voor een meer proactieve rol, waarbij financiële data wordt gebruikt om de bedrijfsvoering te optimaliseren en te sturen. Maar wat zien we nog meer gebeuren in de markt en hoe kunnen organisaties hun voordeel hieruit halen door met hun financiële functie mee te bewegen? Mariska Seijsener, Managing Partner bij ConQuaestor, neemt meer dan twee decennia aan ervaring in de consultancy binnen het financiële domein met zich mee om haar visie te delen over de belangrijkste onderwerpen die momenteel spelen binnen finance.
Een voor de hand liggende ontwikkeling is dat de financiële functie onderhevig is aan verandering. Waar het voorheen het doel was om de hygiëne op orde te hebben, o.a. jaarverslagen maken, zorg dragen dat de planning en controlcyclus ordentelijk verloopt en doorlooptijden verkorten, verandert de invulling naar het zijn van een strategisch business partner vanuit finance. “Veel organisaties hebben de basis nu prima op orde en hebben daarom de ruimte om de business te helpen sturen, door de steeds groter wordende hoeveelheid data die beschikbaar is te interpreteren naar belangrijke inzichten,” vertelt Mariska.
De keuze tussen in- en outsourcen
Die ruimte, door het op orde hebben van de basis hygiëne van de financiële functie, kwam uiteraard niet vanzelf. Jaren geleden was dit niet vanzelfsprekend en was er daarom een trend te zien van organisaties die de basisprocessen, denk aan order-to-cash en purchase-to-pay, belegden bij een externe partij. Door te kiezen voor outsourcen en afspraken omtrent resultaten contractueel vast te leggen gaven ze de verantwoordelijkheid uit handen en kregen ze een best-practice proces, in ruil voor een flinke rekening, ervoor terug. Deze derde partijen, onder andere gevestigd in Oost-Europa en Azië, zijn gespecialiseerd in het uitvoeren en optimaliseren van deze processen. In het specifiek geeft Mariska aan: “Deze partijen zijn erg efficiënt in het uitvoeren van langlopende contracten, denk bijvoorbeeld aan sourcing contracten. Daarom is het aantrekkelijk om dit uit te besteden aan zo’n partij.”
Het terug in huis halen van de basis finance processen is een trend die ook Mariska nu op de markt ziet. De reden dat deze keuze steeds meer gemaakt wordt, is omdat processen in steeds grotere mate geautomatiseerd zijn. Het outsourcen naar lage-lonen-landen is daardoor dus minder interessant. “Organisaties moeten hierbij niet onderschatten welke verantwoordelijkheid terug in de organisatie komt als zij de keuze maken om processen weer te insourcen.”
Het inregelen van deze verantwoordelijkheid is daarbij een belangrijk thema. Want natuurlijk heeft men te maken met een stuk verandermanagement om aan te passen aan nieuw werk en moeten de processen strak worden ingericht om effectief te kunnen functioneren, maar het aanbrengen van een sterke governance is misschien nog belangrijker. “Maak als organisatie mensen verantwoordelijk voor een end-to-end proces en niet alleen voor een deel ervan,” geeft Mariska als advies. “De inhoud blijft dan wel hetzelfde, maar de rol die de organisatie speelt in de uitvoering van de processen verandert sterk. Iemand die dan het totale overzicht en de kwaliteit kan bewaken is daarin cruciaal.”
Centraliseren in een Shared Service Center
Processen insourcen is een deel van de trend die we in de markt zien, een andere stap die organisaties maken is het centraal beleggen van de financiële functie in een Shared Service Center (SSC). Deze interne organisatie neemt dan voornamelijk de administratieve kant van de end-to-end processen over. Hiervoor is het belangrijk dat het target operating model sterk staat. Denk aan het vastleggen van een Service Level Agreement (SLA) waarin resultaten en KPI’s worden vastgelegd om kwaliteit te kunnen meten en waarborgen. “Ook het vaststellen van de scope of services is belangrijk om afgesproken te hebben waar de knip ligt in verantwoordelijkheden en zo duidelijk te hebben wat men kan verwachten van het SSC, maar ook wat het SSC mag verwachten van haar afnemers,” legt Mariska uit.
In lijn met verwachtingen vastleggen in een SLA, legt Mariska ook uit dat bepaalde beslissingen consequenties hebben voor afnemende afdelingen. Een van de kenmerken van een SSC is dat zij de moederorganisatie de geleverde diensten in rekening brengt. De keuze die hier gemaakt moet worden is hoe de betaling geschied; een lumpsum of per geleverde dienst. Het voordeel van een lumpsum is dat, gezien er een budget is, er geen interne verrekeningen plaats hoeven te vinden. “De keerzijde hiervan is dat men ‘lui’ kan worden in het optimaliseren van processen op de afdeling,” zegt Mariska. “Omdat het niet afgestraft wordt in de vorm van een hoger tarief per dienst.”
Een voorbeeld is het afspreken van een standaard factuurvorm vanuit leveranciers, waardoor het ontvangen van facturen makkelijk geautomatiseerd kan worden en dus weinig werk vanuit het SSC vereist. Als dit proces aan de voorkant (waar klant/leverancier interactie plaatsvindt) dus niet geoptimaliseerd is, levert het aan de achterkant (waar medewerkers klant- en leveranciersinformatie verwerken) meer werk op. Dit meerwerk zou worden ‘afgestraft’ als men betaald per geleverde dienst, wat een trigger kan zijn voor efficiëntietrajecten.
Procesefficiëntie staat en valt bij goede procesinrichting
Dan is het toch weer van belang om bij de basis te beginnen. Om het voorbeeld van de verschillende factuurvormen nogmaals aan te halen, wordt duidelijk waarom het zo belangrijk is om de voorkant van processen goed ingericht te hebben. Een terugkomend fenomeen in organisaties is maverick buying; wanneer er bij een ongelimiteerd aantal externe partijen kan worden ingekocht. Mariska: “De uitdaging die dit met zich mee brengt is het omgaan van de verschillende factuurtemplates, waardoor ze veelal niet geautomatiseerd kunnen worden behandeld.”
Wat veelal wordt toegepast in een SSC om dit probleem te voorkomen is een productcatalogus. Per product is er dan een standaard leverancier aangewezen, met wie afspraken zijn gemaakt om orders makkelijk te kunnen verwerken. De keerzijde is dan uiteraard wel dat er een gelimiteerde optie is qua leveranciers, dus uitzonderingen op de regel door bijvoorbeeld contractuele verplichtingen, moeten dan wel goed ingeregeld worden.
Dit is één voorbeeld van het inregelen van de voorkant van het proces waardoor er aan de achterkant geoptimaliseerd kan worden. Bijvoorbeeld Robotic Process Automation (RPA) kan de interactie tussen mens en computer nabootsen en hiermee een extra medewerker worden of er een ondersteunen. Dit is wel alleen mogelijk wanneer het proces aan de hand van ‘als-dan’ regels kan worden uitgevoerd. Het is dus goed dat organisaties een automatiseringsslag willen maken, maar het ontwerp van onderliggende processen bepaald tot in welke mate deze slag succesvol kan zijn.
Gelukkig zijn er verschillende slimme technologieën die kunnen helpen bij het opsporen van procesinefficiënties. “Denk hierbij bijvoorbeeld aan Process mining, wat wij kunnen inzetten om end-to-end processen visueel inzichtelijk te maken en zo heel nauwkeurig inefficiënties en de redenen daarvoor kunnen opsporen,” aldus Mariska. Dat is een hele waardevolle hulp om een plan te kunnen maken voor het dichten van het gat tussen waar organisaties nu staan en wat de ideale nieuwe situatie is. Want hoe strakker de voorkant is ingericht, deste efficiënter de achterkant georganiseerd kan worden.
Belangrijke aspecten in een transformatietraject
Maar waar start je dan bij het inrichten van de voorkant van je processen? Mariska deelt haar visie over welke aspecten belangrijk zijn om mee te nemen in een transformatietraject. Allereerst, neem een holistische benadering: kijk naar financiële processen end-to-end en de prestaties. Formuleer je targets en zorg hierbij ook voor een benchmark met de best practice. Maak doelstellingen concreet en realistisch zodat ze haalbaar zijn en kijk goed of dit past binnen de organisatie. “Een best practice hoeft namelijk niet het beste te zijn voor de organisatie op dit moment,” legt Mariska uit.
De volgende stap is het uitvoeren van een maturity assessment om in kaart te brengen hoe groot de stap is die de organisatie moet maken. Wees hierbij realistisch en neem strategische beslissingen over het loslaten of aantrekken van producten en/of diensten. Regel een sterke governance in, met end-to-end verantwoordelijken, en vergeet de menselijke betrokkenheid niet goed in acht te nemen wanneer je de transformatie in de praktijk brengt.
Conclusie
Concluderend, de finance functie ondergaat een transformatie van een traditionele rol naar een meer proactieve strategisch partner binnen organisaties. Daarnaast is er een verschuiving te zien van outsourcing naar insourcing van basis finance processen, en de centralisatie hiervan in Shared Service Centers (SSC).
Het optimaliseren van de financiële functie, door het efficiënt inrichten van de voorkant en achterkant van de kernprocessen, is belangrijk om zo goed mogelijk innovatieve technologieën te kunnen benutten om organisatorisch voordeel te behalen. Om dit te kunnen doen kan bijvoorbeeld Process Mining inzicht bieden in het aankaarten van procesinefficiënties en een basis vormen voor het formuleren van een transformatieplan.
Kom in contact:
Lees meer over ConQuaestor en onze filosofie op de website door hier te klikken. Of neem vrijblijvend contact met Mariska.
Mail naar mariska.seijsener@conquaestor.nl of bel naar +31 (0)6 531 71 554.
